SDY体育|昇得源APP

关键词不能为空

当前您在: 主页 > 主页 > 今天股票行情 >

您与2021年05月08日 01时05分24秒 访问本站,欢迎留言!

不同战略,两种命运 剖析万科与金田的发展战略

作者:今天股市行情
来源:http://kuowww.com/hnka
日期:2021-05-07 22:03

中泰化学股吧-570

2021年5月7日发(作者:制造业正在迈入工业4.0时代,越来越多像保康集团这样的“制)u3000u300010年前,万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市,股票代码分别是0002和0003。当时,这两家深圳的公司同样是主营房地产,同样走的是贸易商社多元化战略,同样在上市头两年取得飞速发展。

u3000u3000以至于许多人把他们比作兄弟企业。

u3000u3000然而,到了新世纪,万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜,而金田继1998、1999年两年亏损之后,2000年继续亏损,亏损额达60,527万元。两家企业呈现出极大的反差,与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度,将万科与金田的战略历程进行比较、分析。

u3000u3000相似的基础——综合商贸多元化企业

u3000u3000上市的头两年,万科和金田都取得了飞速的发展,万科1993年实现营业收入10。84亿元,税后利润 >利润1。53亿元,同比分别增长64%和129%;金田也相差无几,1993年实现主营业务收入10。54亿元,税后利润1。17亿元,同比增长33。8%和122。8%。当时,中国不少行业都处于卖方市场的情况,大量的企业都走多元化发展的道路。万科和金田也不例外,也是什么赚钱就做什么,同样属于以房地产为主的综合商贸多元化企业。

u3000u3000万科1993年从 B股市场上筹集4。5亿元。资金多了之后就跨地域、跨行业经营,地产项目遍及全国 12个城市,涉足的行业从大处说就有五大类,商贸、工业、地产、证券、文化。截至1994年底,万科拥有的子公司有24家,具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。

u3000u3000金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司,横跨房地产、纺织、磁盘生产、零售、外贸、汽车出租、印刷和酒店等行业。

u3000u3000但是在1994年,两家企业的战略思想已经出现分化的迹象。由于1993年年底国家开始进行宏观调控,实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高额利润的房地产业受到了剧烈的冲击。

u3000u3000为了应对这种情况, 金田和万科采取了不同发展战略:金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”,希望利用多元化分散经营风险;万科却以“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅,……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让,以集中资源”的专业化经营战略。结果,1994年万科和金田都保持了利润的一定增长,但万科的房地产业务收入占总收入的56。92%,而金田的房地产收入只占总收入的31。92%,比纺织和商贸的比例还小。

u3000u3000万科专营与金田多营的两种结果

u3000u3000遵循不同的发展战略,1994年后,金田

和万科走了两条截然不同的道路:

u3000u3000在“坚持规模经营,多元化发展,跨地区扩张,专业化协调的经营方针”的指导下,金田不断地拉长战线,追加在房地产主业以外的各项投资,在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。在其年报中公布的子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家,每年以20%以上的速度递增,然而子公司的营业收入和利润却以更大的比率下降,并于1996年出现亏损。

u3000u3000到了1997年,金田又进入新的行业,收购了林洲火电厂和青海水泥厂,以求扭亏为盈,与此相对应的是,金田的主业更进一步萎缩。虽然1997年有少量盈利,但1998、1999年却产生巨额亏损,2000年继续亏损,亏损额达到60,527万元。房地产业务几乎停滞,其他业务如纺织、巴士运输和超市等也都风光不再。同时,金田官司缠身,诉讼案达数十起,涉及金额上亿元。成为ST股后,2001年戴上了PT的大帽子。

u3000u3000与金田相反的是,万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”,也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖,盘活存量。例如,万科1996年转让深圳怡宝食品饮料有限公司、北京比特实业股份有限公司及汕头宏业股份有限公司等公司的股权,1997年转让了深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电公司的股权。

u3000u3000事实上,万科的战略性调整共包括三个方面:一个就是从多元化经营向专营房地产集中;第二个是从多品种经营向住宅集中;第三个调整就是投放的资源由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是说,万科走的不仅是经营领域的专业化,也是地域专业化战略之路。结果,万科的业绩和主营房地产业务不断发展,到2000年,万科实现净利润30,123万元,同比增长31。46%。下表是2000年万科按行业划分之主营业务收入及净利润(单位:万元)。

u3000u3000功成与功败的比较

u3000u30001.优势与劣势。正如前面所述,万科和金田有许多相似的优势,他们都发迹于中国第一个经济特区——深圳,高速增长的区域经济为他们的发展奠定了良好的基础;在企业制度上,两家企业都是早期上市的股份制企业,陆续筹款几亿元,按理说他们的大型投资都应受到约束而谨慎行事;80年代和90年代初期,他们都在卖方市场的情况下实行多元化获得了超额利润。

u3000u3000就劣势来说,金田明显缺乏一个能根据市场情况变化制定正确经营战略的管理层,而万科则不然。据说,万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班回来后就开始思考企业的发展战略问题了,万科时常召开

由中上层管理者参加的“务虚会”,探讨各种新兴理论和企业发展战略。王石说:“我们的专业化探索从1992年就开始了,一直进行到1999年,一共用了7年时间。”

u3000u30002。规模经济、范围经济与核心能力。规模经济是指通过不断增加生产规模,形成单位成本优势来获取经济上的利益;范围经济是指通过充分利用现有经营资源的潜力,在较少投入的条件下获得较大的经济收益。核心能力是企业独有的、竞争者难以复制的多种技术和技能相组合的整体掌握,是企业竞争优势的核心和基础。

u3000u3000目前,尚没有房地产业企业达到规模经济的具体数据,但无疑它是一个急需资金、人力、经验等资源集中的行业,例如,香港新鸿基房地产公司 1996年补交政府外转内差价费用后,地价款为 100亿港币,利润大概是160亿元。在这个激烈竞争的行业里,如果不集中资源是很难获得范围经济和竞争优势的。

u3000u3000原本金田在上海经营的大上海花园是一个相当不错的项目,当时销售情况良好,但是由于资金和人力已经转向其他的项目当中,使得后期许多配套没有跟上,很多业主进行了投诉,但公司无暇顾及,造成长时间的纠纷,对金田房地产的声誉形成严重的负面影响。

u3000u3000反观万科却集中资源将房地产品牌做大做精,不断在深圳、北京和上海推出经典的楼盘,受到各城市居民的青睐。而且万科意识到,要扩大规模经济,光靠自身的力量是不够的,万科已经让香港华润集团入主。相信此举能为万科的发展更进一步起到关键的作用。

u3000u30003.经营资源剩余及相关性。所谓剩余是相对于企业现经营领域而言的,相关性是指不同行业之间在经营资源方面的相关程度。多元化经营的“大数法则”告诉我们,多元化经营的成功率与经营资源剩余量及相关性正相关。

u3000u3000金田的失败从反面说明了这一点:从房地产业的角度来看,金田并没有足够的经营资源剩余,再者,金田新投资的项目与房地产业的关联性极差,例如运输、火电厂、纺织;相反,万科把许多相关性差的项目(如食品和电器)转让出去,保留了相关的物业管理和超市项目。

u3000u30004。专业化与多元化的风险。表面上看,金田当年多元化的原因是房地产市场疲软,单一业务经营风险较大,通过多元化经营以求“东方不亮西方亮”,“把鸡蛋放在多个篮子里更安全”的效果。其实,专业化与多元化均是有风险的;对专业化而言,它的风险主要来自现有行业市场或技术的变化,而不存在进入新行业的风险;对多元化而言,它的确可减低来自现有行业市场或技术变化的风险,但其进入新行业本身就是风险,新行

业市场或技术变化带来的风险也成为企业的风险来源。企业采取专业化还是多元化策略,应充分估计到不同的风险,在综合评估基础上进行选择,同时应加强不同风险的防范。

u3000u3000企业发展战略,作为一种全局性的、长远性的决策,直接决定着企业发展、决定着企业未来前景。任何一个企业不仅要制定战略,而且战略制定的好坏,将与企业的命运息息相关。然而长期以来,我国许多上市企业,或者没有战略,或者没有好的战略,所以大量公司上市后不久就沦为ST、PT股,而有好战略的企业却脱颖而出。金田和万科就是典型的例证。

u3000u300010年前,万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市,股票代码分别是0002和0003。当时,这两家深圳的公司同样是主营房地产,同样走的是贸易商社多元化战略,同样在上市头两年取得飞速发展。

u3000u3000以至于许多人把他们比作兄弟企业。

u3000u3000然而,到了新世纪,万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜,而金田继1998、1999年两年亏损之后,2000年继续亏损,亏损额达60,527万元。两家企业呈现出极大的反差,与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度,将万科与金田的战略历程进行比较、分析。

u3000u3000相似的基础——综合商贸多元化企业

u3000u3000上市的头两年,万科和金田都取得了飞速的发展,万科1993年实现营业收入10。84亿元,税后利润 >利润1。53亿元,同比分别增长64%和129%;金田也相差无几,1993年实现主营业务收入10。54亿元,税后利润1。17亿元,同比增长33。8%和122。8%。当时,中国不少行业都处于卖方市场的情况,大量的企业都走多元化发展的道路。万科和金田也不例外,也是什么赚钱就做什么,同样属于以房地产为主的综合商贸多元化企业。

u3000u3000万科1993年从 B股市场上筹集4。5亿元。资金多了之后就跨地域、跨行业经营,地产项目遍及全国 12个城市,涉足的行业从大处说就有五大类,商贸、工业、地产、证券、文化。截至1994年底,万科拥有的子公司有24家,具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。

u3000u3000金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司,横跨房地产、纺织、磁盘生产、零售、外贸、汽车出租、印刷和酒店等行业。

u3000u3000但是在1994年,两家企业的战略思想已经出现分化的迹象。由于1993年年底国家开始进行宏观调控,实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高额利润的房地产业受到了剧烈的冲击。

u3000u3000为了应对这种

情况, 金田和万科采取了不同发展战略:金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”,希望利用多元化分散经营风险;万科却以“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅,……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让,以集中资源”的专业化经营战略。结果,1994年万科和金田都保持了利润的一定增长,但万科的房地产业务收入占总收入的56。92%,而金田的房地产收入只占总收入的31。92%,比纺织和商贸的比例还小。

u3000u3000万科专营与金田多营的两种结果

u3000u3000遵循不同的发展战略,1994年后,金田和万科走了两条截然不同的道路:

u3000u3000在“坚持规模经营,多元化发展,跨地区扩张,专业化协调的经营方针”的指导下,金田不断地拉长战线,追加在房地产主业以外的各项投资,在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。在其年报中公布的子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家,每年以20%以上的速度递增,然而子公司的营业收入和利润却以更大的比率下降,并于1996年出现亏损。

u3000u3000到了1997年,金田又进入新的行业,收购了林洲火电厂和青海水泥厂,以求扭亏为盈,与此相对应的是,金田的主业更进一步萎缩。虽然1997年有少量盈利,但1998、1999年却产生巨额亏损,2000年继续亏损,亏损额达到60,527万元。房地产业务几乎停滞,其他业务如纺织、巴士运输和超市等也都风光不再。同时,金田官司缠身,诉讼案达数十起,涉及金额上亿元。成为ST股后,2001年戴上了PT的大帽子。

u3000u3000与金田相反的是,万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”,也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖,盘活存量。例如,万科1996年转让深圳怡宝食品饮料有限公司、北京比特实业股份有限公司及汕头宏业股份有限公司等公司的股权,1997年转让了深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电公司的股权。

u3000u3000事实上,万科的战略性调整共包括三个方面:一个就是从多元化经营向专营房地产集中;第二个是从多品种经营向住宅集中;第三个调整就是投放的资源由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是说,万科走的不仅是经营领域的专业化,也是地域专业化战略之路。结果,万科的业绩和主营房地产业务不断发展,到2000年,万科实现净利润30,123万元,同比增长31。46%。下表是2000年万科按行业划分之主营业务收入及净利润(单位:万元)。

u3000u3000功成与功败的比较

u3000u30001.优势与劣势。正如前面所述,万科和

金田有许多相似的优势,他们都发迹于中国第一个经济特区——深圳,高速增长的区域经济为他们的发展奠定了良好的基础;在企业制度上,两家企业都是早期上市的股份制企业,陆续筹款几亿元,按理说他们的大型投资都应受到约束而谨慎行事;80年代和90年代初期,他们都在卖方市场的情况下实行多元化获得了超额利润。

u3000u3000就劣势来说,金田明显缺乏一个能根据市场情况变化制定正确经营战略的管理层,而万科则不然。据说,万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班回来后就开始思考企业的发展战略问题了,万科时常召开由中上层管理者参加的“务虚会”,探讨各种新兴理论和企业发展战略。王石说:“我们的专业化探索从1992年就开始了,一直进行到1999年,一共用了7年时间。”

u3000u30002。规模经济、范围经济与核心能力。规模经济是指通过不断增加生产规模,形成单位成本优势来获取经济上的利益;范围经济是指通过充分利用现有经营资源的潜力,在较少投入的条件下获得较大的经济收益。核心能力是企业独有的、竞争者难以复制的多种技术和技能相组合的整体掌握,是企业竞争优势的核心和基础。

u3000u3000目前,尚没有房地产业企业达到规模经济的具体数据,但无疑它是一个急需资金、人力、经验等资源集中的行业,例如,香港新鸿基房地产公司 1996年补交政府外转内差价费用后,地价款为 100亿港币,利润大概是160亿元。在这个激烈竞争的行业里,如果不集中资源是很难获得范围经济和竞争优势的。

u3000u3000原本金田在上海经营的大上海花园是一个相当不错的项目,当时销售情况良好,但是由于资金和人力已经转向其他的项目当中,使得后期许多配套没有跟上,很多业主进行了投诉,但公司无暇顾及,造成长时间的纠纷,对金田房地产的声誉形成严重的负面影响。

u3000u3000反观万科却集中资源将房地产品牌做大做精,不断在深圳、北京和上海推出经典的楼盘,受到各城市居民的青睐。而且万科意识到,要扩大规模经济,光靠自身的力量是不够的,万科已经让香港华润集团入主。相信此举能为万科的发展更进一步起到关键的作用。

u3000u30003.经营资源剩余及相关性。所谓剩余是相对于企业现经营领域而言的,相关性是指不同行业之间在经营资源方面的相关程度。多元化经营的“大数法则”告诉我们,多元化经营的成功率与经营资源剩余量及相关性正相关。

u3000u3000金田的失败从反面说明了这一点:从房地产业的角度来看,金田并没有足够的经营资源剩余,再者,金田新投资的项目与房地产业的关联性极差,例如运输、火电厂、纺织;

相反,万科把许多相关性差的项目(如食品和电器)转让出去,保留了相关的物业管理和超市项目。

u3000u30004。专业化与多元化的风险。表面上看,金田当年多元化的原因是房地产市场疲软,单一业务经营风险较大,通过多元化经营以求“东方不亮西方亮”,“把鸡蛋放在多个篮子里更安全”的效果。其实,专业化与多元化均是有风险的;对专业化而言,它的风险主要来自现有行业市场或技术的变化,而不存在进入新行业的风险;对多元化而言,它的确可减低来自现有行业市场或技术变化的风险,但其进入新行业本身就是风险,新行业市场或技术变化带来的风险也成为企业的风险来源。企业采取专业化还是多元化策略,应充分估计到不同的风险,在综合评估基础上进行选择,同时应加强不同风险的防范。

u3000u3000企业发展战略,作为一种全局性的、长远性的决策,直接决定着企业发展、决定着企业未来前景。任何一个企业不仅要制定战略,而且战略制定的好坏,将与企业的命运息息相关。然而长期以来,我国许多上市企业,或者没有战略,或者没有好的战略,所以大量公司上市后不久就沦为ST、PT股,而有好战略的企业却脱颖而出。金田和万科就是典型的例证。



民生银行-闽发铝业


担保折算率-力帆股份


东方通信城-601117


唐人街探案2票房多少-432


信息发展-600354


星网锐捷股票-通宇通讯


379-600805


第九城市股票-地素时尚



本文来自网络,不代表今天股市行情,转载请注明出处:http://kuowww.com/hnka/358879.html

不同战略,两种命运 剖析万科与金田的发展战略的SDY体育|昇得源APP相关的文章

当前更新文章:2010篇